MBA职场：如何从技术人员变成管理大牛

一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：
实习期
还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复bug等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够；
应届毕业
经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代；
工作2-5年
能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计，设计的东西自己能用，做得好也许还能给别人；
工作5年以上
负责整个项目的架构设计，实现项目的基础和核心模块。
前三个阶段的思维方式都是考虑自己怎么做，怎么实现功能，怎么完成任务。到第四个阶段，就会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先，你的东西再也不是你一个人用的，你需要跟别人讲解和沟通；其次，你的架构和核心模块出来以后，你需要把剩下的任务合理分配给合适的成员来开发。
我认为，从技术岗位转型为管理大牛，更多的不是能力的变化，而是思维方式和心态的改变。
技术管理者是管理者的一类，管理者三大核心职责：
确立团队的目标。
不论项目大小，一定要有目标，有目标才能让所有人明确方向，知道每天工作的意义在哪儿，工作是不是朝着团队的目标在一步步靠近。 纯技术人员的执行者思维应该切换为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队成功才是成功，如何让团队产出高的绩效才是你应该思考的问题。
离达成这个目标我们还缺哪些资源。
这点主要涉及到统筹规划能力。在项目初期，你就需要非常清楚明确地知道目前团队的能力以及你能调配的资源，这样才能保证后期不会因为资源不足导致目标无法达成。
我们如何朝着目标迈进。
这一点穿插在整个过程中，是最重要，也是团队管理中亲身体会最深的，它囊括了技术管理的方方面面。
如果某件事一个人做需要m个工时来完成，那么n(n>1)个人来做，理论所需工时是m/n，但是实际的时间一定比这个多，结果是(m/n)*α(α>1)，α就是协作成本。